凡是造訪過英國的人，幾乎都對大西鐵路（Great Western Railway）有過親身體驗，那是維多利亞時代的偉大工程師，布魯內爾（Isambard Kingdom Brunel）的無上成就。我是在可以聽到大西鐵路隆隆聲響的地方長大，身為牛津郡的鄉下孩子，我經常沿著鐵道騎乘腳踏車，等待那列偉大快車以超越一百英里的時速呼嘯而過。那線火車如今搭起來舒適多了（車廂配備了避震沙發座椅），沿線風景當然也有了改變，然而經過一個半世紀的考驗，大西鐵路依然是工業革命的代表圖像，是設計有能力塑造周遭世界的典型範例。

　　布魯內爾雖然是工程師中的工程師，但他感興趣的，可不只是發明物背後的科技而已。在他設計這條鐵道時，他堅持讓坡度維持在最平坦的狀態，因為他想讓乘客擁有「漂流過鄉野」的感受。他興建橋樑、高架，開鑿山壁、隧道，不只是為了提高運輸效率，更是要創造最棒的搭乘經驗。他甚至想像了一種綜合性的運輸系統，可以讓旅客從倫敦的帕丁頓車站（Paddington Station）搭上火車，然後在紐約下船登岸。在布魯內爾的每一項偉大計畫中，他都展現了非凡卓越的先見之明以及非凡卓越的才華，將科技、商業和人性關懷拿捏得恰到好處。布魯內爾不只是一位偉大工程師或天才設計者，他更是設計思考家（design thinker）最早的代表人物之一。

　　大西鐵路在1841年完工之後，工業化經歷了難以置信的改變。科技協助千百萬人脫離貧窮，並讓很大一部分的人類生活水準得到提升。這場革命改變了我們的生活、工作和娛樂方式，然而，隨著時序邁入二十一世紀，我們日益察覺到它的陰暗面。一度覆滿了曼徹斯特和伯明罕天空的煙塵烏雲，改變了這座星球的氣候。廉價品狂潮開始從工廠作坊奔流而出，餵養一個過度消費和驚人浪費的文化。農業工業化留給我們一個脆弱的自然和人造大災難。而當中國深圳和印度邦加羅爾（Bangalore）也銜接上矽谷和底特律的管理理論，並面對同樣的商品化惡性循環時，突破歷史的創新已淪為今日的例行程序。

　　科技還沒跑完它的行程。由網際網路點燃的通訊革命，把人們拉得更近，讓他們有機會以前所未有的速度和廣度分享彼此的看法並創造新構想。生物、化學和物理結合成生物科技和奈米技術等形式，打造出救命醫藥的承諾和各種不可思議的新材質。但是這些神奇驚人的成就，不像是要幫助我們扭轉險惡的前途。恰恰相反。

　　我們需要新選擇

　　純粹以科技為中心的創新觀點，已不像過去那樣禁得起考驗，而單從現存策略中進行挑選的管理哲學，很可能應付不了國內外的最新發展。我們需要新的選擇――可以平衡個人和社會整體需求的新產品；可以應付全球健康、貧窮和教育挑戰的新構想；可以產生重大差異和一種使命感，讓每位參與者深受感動的新策略。很難想像會有這樣的時刻，我們所面對的挑戰，巨大到超出我們所投注的創意資源。胸懷壯志的創新者或許可以參加「腦力激盪」課程或學習一些花招密技，但這些暫時性的替代做法，很少真的把創意轉化為外在世界的新產品、新服務或新策略。

　　我們需要的，是通往創新的路徑，強大、有效、容易進入，可以整合到各行各業和所有社會，不論個人或團隊，都可以利用它激發出突破以往的想法，將想法付諸實踐，繼而產生影響力。設計思考所提供的，正是這樣一種路徑，這也是本書的主旨所在。

　　設計思考源自於設計師們花費數十年時間孜孜學習的技能，他們在種種現實條件的束縛下，努力用可以取得的科技資源來滿足人類的需求。設計師從人的觀點出發，把人們渴望的東西與技術上可行和經濟上實惠的條件整合起來，藉此創造出我們今日所享用的產品。設計思考則更進一步，把這些工具交到那些從沒以設計師自居的人們手上，讓這些工具應用到更廣泛、更重要的問題領域。

　　設計思考挖掘我們全都具有的能力，但這些能力一直受到傳統派問題解決慣例的忽視。設計思考不只是以人為中心；設計思考還深入到人的內在和本質。設計思考倚賴我們的直覺能力，倚賴我們的認知模式能力，倚賴我們建構想法兼顧功能與情感的能力，倚賴我們利用文字或符號以外的媒體表達自我的能力。沒人想要經營一家建立在情緒、直覺和靈感之上的公司，但過度倚賴理性和分析，也可能同樣危險。設計核心過程中的整合性做法，為我們提供了「第三條路」。

　　設計開始逆流而上

　　我是接受工業設計師的養成訓練，但我花了很長的時間，才理解「做一名設計師」和「像設計師一樣思考」之間的差別。經過七年的大學和研究所教育，以及十五年的專業生涯，我才略略領悟到，我所從事的工作不只是一個小環節，不只是把客戶的工程部門和市場消費者連結起來那麼簡單。

　　我以專業設計師身分所設計的第一件產品，是獻給一家令人尊敬的英國機器製造商，沃德金‧柏斯葛林（Wadkin Bursgreen）。他們邀請一位還沒經過考驗的年輕設計師加入團隊，協助他們改良專業的木工機器。我花了一個夏天的時間創作看起來更美觀的圓鋸草圖和模型，以及更容易操作的鉋木機。我認為自己完成了一件漂亮任務，因為事隔三十年，依然可以在工廠看到我的作品。但你再也找不到沃德金‧柏斯葛林公司，它早就倒閉了。身為設計師，我沒看出前途堪慮的竟是木工這門行業，而非它的機器設計。

　　我是慢慢了解到，設計的力量並非作為鏈條的一環，而是作為輪子的軸心。當我離開備受保護的設計學校――在那裡，每個人看相同東西，做相同的事，說相同的語言――進入職場之後，我花在跟客戶解釋設計是什麼的時間，遠多於實際做設計的時間。我知道自己正從一整套操作原則走向一個和這些原則大異其趣的世界。隨之而來的迷惑也不斷妨礙我的創造力和生產力。

　　我也注意到，真正啟發我的人，未必是設計這行的成員：工程師如布魯內爾、愛迪生和保時捷（Ferdinand Porsche），他們似乎都具有以人為中心而非以科技為中心的世界觀；行為科學家如諾曼（Don Norman），他曾問道，為什麼產品非要讓人一頭霧水，弄不清用途；藝術家如高茲沃斯（Andy Goldsworthy）和葛姆雷（Antony Gormley），他們加入觀看者的經驗，讓觀眾成為藝術作品的一部分；商業領導人如賈伯斯（Steve Jabs）和盛田昭夫，創造出獨一無二、意義深遠的產品。我理解到，在「天才」、「願景」這類高昂激越的修辭背後，是對於設計思考原則的信奉與堅持。

　　幾年前，正好碰到一次週期性的繁榮蕭條，這種事在矽谷就是尋常生意的一部分，我和同事絞盡腦汁想要找出最好的方法，讓我們的公司，IDEO，繼續在世界上發揮功能，扮演有意義的角色。很多人對我們的設計服務感興趣，但我們也注意到，有越來越多人請求我們去處理一些在一般人眼中和設計八竿子打不著的問題。一家健康照護基金會請求我們協助它重建組織；一家百年製造公司邀請我們幫助它更加了解客戶；一所菁英大學聘請我們去思考另類學習環境。我們被拉出自己的舒適地帶，但這是一件令人興奮的事，因為它開啟了新的可能性，讓我們有機會對世界發揮更大的影響力。

　　我們開始談論這個擴充出來的領域，把它稱為「小d開頭的設計」，希望它能超越印刷在生活風格雜誌或擺設在現代美術館台座上的雕刻品層次。但是這個句子一直沒讓我們完全滿意。有一天，我正和朋友大衛‧凱利（David Kelly）閒聊，他是史丹福教授也是IDEO的創立者，他提到，每次有人來問他設計的問題，他發現自己在解釋設計師的工作時，總會插入「思考」這個字眼。「設計思考」一辭就此定案。我用這個辭彙來形容一整套原則，各行各業的人們都可應用這套原則來解決形形色色的廣大問題。我已經成了設計思考的信徒和它的福音傳播者。

　　但我可不孤獨。今日，最先進的公司不再徵召設計師將已經發展成熟的想法包裝得更有吸引力，而是在構思過程的一開始，就要求設計師提出具有創意的想法。前者的角色是戰術性的；是建立在既有的基礎之上，只是往前邁進一步。

　　後者則是策略性的；它把「設計」拉出工作室，將它搞破壞和改變戰局的潛力整個釋放出來。如今，在某些最具發展性的世界級公司的會議室裡看到設計師的身影，可不是什麼偶然巧合。作為一種思考過程，設計開始逆流而上。

　　此外，事實證明，設計思考可以應用在廣大的組織領域，而不只局限於尋找新產品供應的公司。一位稱職的設計師永遠可以把之前的最新產品改造得更加完美，但由技藝專精的設計思考家所組成的跨領域團隊，則是有能力處理更複雜的問題。從小兒肥胖到犯罪預防到氣候變遷，設計思考如今的應用範圍，和精美圖冊中那些令人垂涎的物品，幾乎沒任何相似之處。

　　企業對設計越來越感興趣的原因相當清楚。當開發中國家的經濟活動主力，毫不留情地從工業製造轉變成知識創意和服務遞送，創新就成了企業生存的活命策略。更有甚者，創新不再局限於引進新的實體產品，還包括引介新的流程、服務、互動、娛樂模式，以及溝通合作的方法。而這些正是所謂以人為中心的工作，也是設計師每天在做的事。從設計執行到設計思考的自然演化，反映出今天的企業領袖已日漸意識到，設計的重要性已經大到不可任由設計師自行處理的程度。

　　本書分成兩篇。第一篇回溯了設計思考的幾個重要階段。我不打算把這本書寫成「how-to」指南，因為這些技術最終還是要在實際的工作中累積養成。我希望的是，能提供一個架構，幫助讀者辨識哪些原則和做法，可以產生偉大的設計思考。如同我在第六章指出的，設計思考是在擅於說故事的富饒文化中繁榮茁壯，我也將秉持這個精神，利用IDEO和其他公司組織的故事，來闡述這些想法。

　　第一篇的關注焦點是，設計思考如何應用於企業經營。順著這個脈絡，我們會看到全世界最具創新精神的幾家公司，如何將設計思考付諸實行；設計思考又是如何激發出突破以往的解決方案，以及設計思考偶爾會在哪些地方弄巧成拙（凡是宣稱自己的成功紀錄從未被打破的企業書，都該放到「虛構小說」那區）。第二篇則是向我們所有人提出「大思考」（Think Big）的挑戰。藉由仔細觀察企業、市場和社會這三大領域，我希望能向讀者證明，設計思考可以以哪些新方式延伸擴展，創造出足以應付當今挑戰的新想法，解決我們共同面對的課題。如果你是旅館經營者，設計思考可以幫助你反思殷勤好客的本質。如果你是慈善機構工作者，設計思考可以幫助抓住你想服務之人的需求。如果你是充滿冒險精神的企業家，設計思考可以幫助你放眼未來。

　　觀看這本書的另一種方式

　　我的傑出編輯，哈潑企劃叢書的洛恩（Ben Loehnen）告誡我，一本合乎體例的書需要合乎體例的目錄。我盡了最大努力遵從這項原則。不過老實說，我對這件事情的看法有點不同。由於設計思考講的，全是關於開拓不同的可能性，因此我想從介紹讀者另一種把目錄視覺化的做法開始。我們經常被要求要線性思考，但是在IDEO，我們發現，利用一種具有悠久歷史的技術將想法視覺化，往往會更有幫助，那就是所謂的「心智圖」（mind map）。

　　線性思考是關於順序；心智圖則是關於連結。這種視覺再現幫助我理解我想討論的不同主題之間具有怎樣的關係，它給了我一種更直覺的整體感，以及幫助我思考，什麼樣的方式最能將想法闡述清楚。我們歡迎和洛恩一樣的線性思考者使用這本書的目錄；不過喜歡冒險的讀者，可能會想要查閱這本書的扉頁，將《設計思考改造世界》的所有內容一次盡收眼底。它可能會慫恿你直接跳到某個感興趣的章節。可能會幫助你回想你的步驟。或是提醒你設計思考的不同主題具有何種關聯，甚至讓你想到書中沒提但應該要提的重點。

　　經驗老到的設計思考家可能會發現，只要有這張心智圖就能抓到我的看法。我希望接下來的十個章節，可以讓其他每位讀者不虛此「讀」，清楚洞悉設計思考的世界，以及它能為我們創造重大改變的潛力。如果事實真是如此，希望你們能讓我知道。

　　2009年5月，加州帕羅奧多（Palo Alto）